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全文概览
项目计划是项目成功的关键，其不仅涉及工作任务、资源、时间安排以及成本等传统领域，还要为管理项目的变更、沟通、质量、风险及团队做好准备。因此，需把握以下原则。
（1）明确目的
项目计划的目的在于制定一份能执行和控制项目的计划，如图3-1所示。只有清楚目的，制定的计划才有可实施性，一个有目的的计划是整个项目重要的一环，也是项目成功的关键。
（2）多次反复整合
项目计划并不是一次性就能通过的，一份全面的项目计划必须经过多次的、反复的规划，这当中涉及大量输入信息的整合，并且还需众多项目干系人就计划达成一致意见。另外，随着项目的进展，计划还可能会有所调整，计划的细节也会随着项目的推进清晰地浮现出来。
（3）控制权
项目计划团队必须拥有一定的控制权，比如控制传统项目成功因素（范围、时间、成本或绩效）中的任意一个。虽然高级管理层能够控制这些因素中的多个，但项目计划团队必须要控制至少一个，这样才更有利于计划的制定和实施。
（4）有效性
一个有效的计划能够催生主动型项目管理方法。在执行项目的过程中，我们会不断提出问题并采取相应的解决方法，当这些方法成为有效的经验后，就可以运用它们来管理项目和项目干系人对各方面的期望。
（5）底层性质
自上而下的方法并不适用于项目计划阶段，一个计划的制定最好是由底层来参与讨论，因为项目计划阶段主要是提出问题、促进工作进展、积极互动和不断地反馈，只有集思广益才能够是计划更加完美。
总之，作为项目计划团队，要对所有的项目干系人做一个项目干系人分析，以确认项目定义要素，了解项目干系人期望和需求，并审核关键问题、风险、变更请求以及绩效偏差的处理流程。了解了这些信息才能够制定科学的项目计划。
2.项目计划包含的要素
古语云∶"谋定而后动"。"谋"就是做计划，也就是做任何事情之前，都要先做好计划。项目管理也一样，有人说项目管理就是制定计划、执行计划、监控计划的过程。的确如此，不同的项目计划制定的过程虽然不尽相同，但都包含着一些必要的要素。
（1）整体概述
这是有关项目目标和范围的简短概括，它一般是给最高管理层看的，包括项目目标说明、与企业相关的简单说明，项目管理结构的描述以及项目进度计划，等等。
（2）总体目标
是对概述部分提到的总体目标更为详细的描述，内容应包括利润、竞争目标和技术目标等。
（3）总体方法
这里指的是工作的管理方法和技术方法。技术讨论部分描述项目可行技术之间的关系。例如，该部分可能说明该项目是公司某个早期项目的扩建工程，管理的方法说明任何与常规程序偏离的部分，如使用分包商完成部分工作量。
（4）计划事项
计划的关键部分应包括所有报告要求、客户提供的资源、联络方式、咨询委员会、项目的审查和取消程序、专有权规定、任何特定的管理协议等。此外，还有技术可交付成果及其规范、交付进度以及以任何变更的具体步骤等，这些内容必须是完整的。
（5）进度计划
指各种进度安排，每一项任务都需要在计划中列出，完成每一项任务的时间估计应从实施该任务的人员那里获得，项目的主进度计划的制定即以这些时间估计为基础。负责人或者部门领导应该在最后达成一致的进度计划上签字。
（6）资源预算
一个方面是指预算，针对每项任务详细列出资本和费用要求，构成项目预算，注意项目的一次性成本与重复发生的成本分开列出。另一方面是指成本监督和控制程序，除了常规要求外，监督和控制程序必须涉及项目的某些特殊资源要求，如专用机器、测试设备以及施工、后勤、现场设施等。
（7）人员要求
是指预期的人员要求，包括特殊技能、所需培训的类型、可能的人员招募、人员组成的法律或政策限制，以及任何其他特殊要求，如安全手续等。这些内容都是预算中的重要要素，因此人员、进度计划和资源部分，应该互相核查与确保一致。
（8）风险管理
是指影响项目的潜在问题，比如技术失误、罢工、恶劣天气等。其实，这些问题都是可以预测到的。但是很多项目经理对此却不屑一顾，认为考虑过于周全会禁锢成员的发散性思维，这种想法是不成熟的。只有在初期改进项目计划，才能避免这些风险因素，它是一个比采用通常的风险管理计划更有效的风险管理方法。
这些要素都是制定项目计划不可缺少的，也是制定详细的项目预算、进度、工作计划以及总体管理计划的基础，全面考虑这些要素，是诞生一个完美项目计划的前提条件。
3.制定项目计划的重要性
项目计划是项目管理中非常重要的一部分，有了计划，才能启动和实施接下来的项目。可以说，项目计划从一开始就决定了项目的成功与否。《PMBOK指南》中的47个项目管理过程，其中24个属于规划过程组要求做计划，可见，项目计划所占的比重。具体来说，它能够在项目中起到以下几个作用。
（1）提前解决难题并指导项目执行
在进行项目计划的时候，很多可预知的难题都应该在计划的时候想好应对之策，使困难提前得到解决，以便于今后的项目实施起来更加顺利。
另一方面，一个好的项目经理，首先应该是项目计划编制的组织者。他们不是直接管人管事，而是管理"计划"，然后依靠"计划"去管人管事。也就是说项目不应该由领导个人来管理，而应该依靠计划来管理。项目团队成员今天该做什么事，不应该取决于领导的指示，而应该取决于项目计划中的安排。
按计划管理，员工自然就能够做到领导在与不在都一个样了，大家都按同一个计划做各自的工作，也就自然地能够协调一致了，越是需要众多人合作的工作，就越是需要事先做计划。有了计划，才能使项目更好地执行。
（2）计划是监控和收尾的依据
项目计划规定了什么时候该做什么、实现怎样的目标等，是进行项目监控和收尾的依据。一方面，我们需要对照项目计划去考察项目的完成情况，看看所有工作是否都已完成、所有可交付的成果是否都已提交出来;另一方面，我们需要根据项目计划中所列的项目收尾程序来开展收尾工作，把项目正式关门。在《PMBOK指南》中，全部执行过程，监控过程和收尾过程都要用相应的项目计划文件作为输入。
（3）制定计划可促进团队沟通
项目计划并不是由一个人或少数几个人制定的，而需要全体项目团队成员参与制定。由于团队成员未来也是项目计划的执行者，所以他们必须参与项目计划的制定工作，这样才会对项目计划有主人翁的责任感，在执行的时候才会有更大的积极性去实现。如果一组人制定出的计划让另一组人去完成，很可能就会产生抵触心理，影响项目的实施。
另外，全体团队成员在参与项目计划制定的过程中，会开展各种各样的沟通。通过这些沟通，就可以了解彼此的想法，特别是彼此之间的共同点和不同点，有利于尽早解决分歧，防止把重大分歧带入项目的执行阶段。通过干系人之间的沟通，也可以在计划制定阶段就对项目的各种技术与管理细节进行最大程度的优化。
可见，项目制定的过程，也是一个团队沟通的过程。有了项目计划就能够在项目执行阶段极大地方便项目干系人之间的沟通，很多问题也可以在项目计划中找到答案，有利于减少项目干系人之间的误解，使项目得顺利进行。
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