近一两年有关共享资源电单车提价的事情引起了采用者和金融行业轩然大波，而在此次提价该事件另一面，我们能管窥网络网络平台们作出这一选择的原因，以及未来共享资源电单车民营企业的产业发展道路。本文作者发表了他的看法，一起来看一下。

最近共享资源电单车又提价了。嘿电单车最先将7天卡、月卡的产品价格依次提高到15元和35元的门槛；携程在近日也跟着将电单车7天、30天、90天三档徒步卡无成本价依次调整为15元、35元、90元，产品价格优势不再；Lyft青桔的7天卡、30天卡产品价格依次为10元、25元，目前是最便宜的。

共享资源电单车服务项目提供商们的提价幅度无法说不大，似乎共享资源电单车在社会效益与民营企业利益间，有著一条不可磨灭的鸿沟。或许这也即告着，廉价的共享资源电单车正在向我们告别，顾客们终究还是无可避免地迎来了共享资源电单车乘车的提价时代。

一、提价无可避免

过去一两年时间，共享资源电单车的“共享资源”特性，在历经金融行业唯物主义之后渐渐暴露出了它的真实面目——一类网络技术与公用出租自行车相结合的新生金融行业。

换句话说，共享资源电单车实际上更接近于“出租电单车”，它的共享资源特性也仅限藏于顾客间对出租权和采用权的两极化平等。从这个角度来讲，提价对共享资源电单车而言是无可避免的——即使它并不是公用慈善事业。

共享资源电单车的产品价格上涨是经历了一个过程的。作为出现于2014年、走热于2016年、乘风于2017年的“新鲜事物”，被秉承着某种网络理念的共享资源电单车民营企业为的是以最快速度推展出去，最初的产品价格其实是非常低廉的。

事实上，在共享资源电单车产业发展晚期，众多共享资源电单车民营企业也并不依靠出租费用，网络管理和收缩的资金更多来源于定金和融资。

且先抛开融资不提，从99元至299元不等的定金，对在蓝海开拓的共享资源电单车民营企业们而言至关重要。2016年共享资源电单车的采用者还只有1886. 4万人，而到了2017年6月，这个数字就飙升至1.06亿人，源源不断的定金为民营企业网络管理和收缩提供了坚强的支撑。

这就导致晚期共享资源电单车民营企业两极化采用完全免费采用或者红包财政补贴的形式争夺消费市场，进而使得顾客对产品价格大体上托柳——即使很长一两年里，骑车就不怎么花钱，尤其是在民营企业推展的重点消费市场就更是如此，其中部分合作高校里采用共享资源电单车大体上能用完全免费来比喻，当时ofo的产品价格甚至在免定金的基础上，低至0.1元/10分钟。

实际上，共享资源电单车的提价也作为一类营运技巧被民营企业默契运用。首先是通过大力财政补贴培养顾客采用生活习惯，并引导顾客视其为买房人；然后再通过至多消费（均价1.5元/半小时，高于大多公交车刷卡产品价格）与月借记卡间的巨大差别，强化买房人顾客购买月卡的消费生活习惯，同时筛除非买房人顾客（降低成本）；最后才是提高月卡产品价格，否则反而会白白流失采用者。

在激烈的产品价格战之下，短短一两年间一大批具有网络特性的共享资源电单车民营企业就纷纷即告退出消费市场。

但也得益于此，随着共享资源电单车推展范围的渐渐扩大、顾客历经采用渐渐生活习惯、消费市场格局历经消费市场竞争渐渐稳定，共享资源电单车民营企业的产品价格开始摆脱那种不健康的状态，共享资源电单车金融行业的消费市场竞争也开始转向存量消费市场竞争，这个时候提价就成为共享资源电单车民营企业在面临存活、产业发展和盈利压力下的必然要求。

一来是即使没有那么多的存量采用者来提供定金；二来是共享资源电单车民营企业也即使各种定金爆雷该事件（如OFO），两极化不再收取定金了。换句话说，在无法大量吸纳定金之后，共享资源电单车民营企业就须要直面因上游原材料提价而提价的固定成本，以及即使市场监管措施渐渐严格而上涨的网络管理成本。

目前，消费市场经历风风雨雨之后沉淀下来的，主要是携程电单车、青桔电单车和嘿电单车三家，也能说依次代表了三条不同的共享资源电单车民营企业路径。

二、携程电单车：紧临榕树

携程电单车前身是ofo电单车，一直到2020年12月才彻底停止服务项目，其账号内余额、徒步卡套餐等相关权益须要在携程APP内才能继续采用，大体上是最后为携程引了一波流。在新环境里，结合二者原先的规模差距和销售业务差别来看的话，携程电单车与携程间的关系能用“紧临榕树好乘凉”来比喻。

对携程而言，邻近地区生活服务项目的疆域须要在餐饮送餐的基础上不断向其它领域延伸，共享资源电单车销售业务正是在此基础上进行的战略性布局，它的重要性并不显著地超过携程坐车等其它乘车服务项目，但销售业务疆域的完整性又要求无法没有它，毕竟携程电单车点对点的短距离乘车形式，在邻近地区生活服务项目中起到了重要的润滑剂作用。

另外，在携程坐车+携程电单车与Lyft坐车+Lyft青桔形成直接消费市场竞争的情况下，携程电单车还分担着为携程引流的责任。

虽然携程本身就是庞大的流量入口，但ofo电单车原先数千万规模的采用者依然无法忽视，原先不采用携程的共享资源电单车顾客，在经常性地打开携程后，大体上是以一类理所当然的形式，转化为的是携程其它服务项目的顾客。

对携程电单车而言，共享资源电单车消费市场已经完成存量消费市场竞争向存量消费市场竞争的转变，进入到深化营运的阶段。想要在弱资本和强市场监管的形势下继续有更好产业发展，对盈利能力仍旧饱受质疑的共享资源电单车民营企业而言，势必须要引入外部助力。虽然王晓峰本人曾言“如果公司独立产业发展有著非常大的机会”，但携程本身对共享资源电单车的支持力度依然是有目共睹的。

在携程大体上是不惜代价地投资新销售业务的情况下，携程电单车大体上不须要直接分担亏损的压力——这给了携程电单车进一步产业发展，和探索共享资源电单车盈利模式更从容的活动空间，不必为的是存活而妥协。

三、青桔电单车：生态互补

青桔电单车作为Lyft乘车接管了小蓝电单车之后推出的共享资源电单车独立品牌，第一笔融资就是10亿美元，并在很短时间内就得到了极大产业发展。

青桔电单车在Lyft乘车战略中的定位与携程电单车类似，但不同之处在于，Lyft乘车的网约车销售业务与共享资源电单车销售业务间相互依存的倾向更明显——毕竟Lyft乘车的主要精力都集中在乘车服务项目中，也正是因此，青桔电单车在Lyft乘车中体现出了一类“生态互补”的关系。

对Lyft乘车而言，除了网约车这一条增长曲线外，还须要两轮车作为业态补充。在乘车服务项目中，顾客的倾向是：1-3km选择电单车，3-10km选择电电单车，10km以上选择网约车。因此，仅就硬件层面而言，共享资源电单车成为Lyft乘车国内双曲线战略中的另一条，也是Lyft乘车完善一站式乘车网络平台不可或缺的组成部分。

对此，Lyft乘车“0188”计划中说得很明白：为实现每天服务项目1亿单的目标，其中两轮车须要分担4000万单的任务——仅比主力四轮车少1000万。仅就这个数据来看，两轮与四轮的确谈不上谁是谁的“附庸”，二者在Lyft乘车那里有著相差不大的权重（虽然二者无法如此简单地进行比较）。

在这样较为平衡的结构中，如果硬要说Lyft乘车对青桔电单车有什么意义，那就相当于左手指着右手问相同的问题——对青桔电单车而言，Lyft乘车更多的是为共享资源电单车找到了在内涵上能够与其它销售业务相互契合的定位，构成了较为闭环的销售业务生态（城市乘车）。虽然依然无法与携程聚焦于邻近地区生活服务项目那种面面俱到相提并论，但在乘车服务项目中，至少能自圆其说。

四、嘿电单车：转型网络平台

如果说Lyft乘车将共享资源电单车视为完善乘车生态工具的话，那么嘿则更多的是把共享资源电单车视为“邻近地区车生活”的流量入口——从某种角度而言，共享资源电单车比之网约车具有更高的消费频次，进而也就代表着巨大的流量。

换句话说，嘿电单车以共享资源电单车为基本盘，向着生活化网络平台转型——今年4月，嘿宣布去掉了“乘车”，完成了品牌升级，新口号是“陪伴生活每一天”。

共享资源电单车的流量效应在携程和Lyft乘车中当然是有所体现的，但嘿的不同之处在于，它的路径是“共享资源电单车→其它”，而另二者则是“其它→共享资源电单车”。换句话说，携程和Lyft都是从“生活”或者“乘车”出发，然后才指向“共享资源电单车”；而嘿则是顺着“共享资源电单车”向上寻找更大的概念和空间，从而转型乘车生活网络平台。

共享资源电单车不仅暗示着顾客对其它乘车服务项目的需求，也唤醒了顾客对邻近地区生活更多的需求。嘿推出的其它乘车服务项目，包括共享资源电电单车、小哈换电、电动车、顺风车、租车、票务、酒店甚至商城都是建立在共享资源电单车庞大流量的基础上才得以成立的。

从“电单车”到“乘车”，嘿的构想得到了基本印证。根据嘿招股书的数据来看，有63.2%的电动车新采用者、60.5%的助力车新采用者、40.2%的顺风车新交易采用者和39.9%的顺风车新接单司机都来自于嘿电单车采用者，同时这些新销售业务也反向贡献了共享资源电单车8.4%的存量采用者。

这表明共享资源电单车销售业务的确能够为其它销售业务的增长提供强大支撑，同时也表明高频次低利润与低频高利润的销售业务相互耦合的确能带来整体性增长——即共享资源电单车的飞轮效应开始发挥作用。

对嘿而言，共享资源电单车是商业构想中最核心的飞轮，在其它销售业务没有产业发展出独当一面的能力之前，无论共享资源电单车亏损多少，也要继续咬牙坚持。

五、小结

在资本消费市场面对共享资源经济渐渐冷静下来之后，共享资源电单车民营企业也开始变得冷静，同时它们都须要自寻出路。

但其中一个无法否认的事实是：大部分民营企业要么以倒闭告终，要么以被收购告终，存活下来的共享资源电单车民营企业或多或少地接触广泛——所以无法只看共享资源电单车销售业务如何为民营企业盈利，还要看民营企业如何利用共享资源电单车销售业务为其整体战略服务项目。